Guadalajara, Jal., 29 de julio de 2026.- La crisis de agua turbia, contaminada e intermitente que golpea a la Zona Metropolitana de Guadalajara dejó de ser únicamente un problema técnico. Ahora se ha convertido en una disputa política y económica sobre quién debe financiar, construir y operar la infraestructura hidráulica de Jalisco durante las próximas décadas.
El gobernador Pablo Lemus Navarro planteó analizar un modelo de participación público-privada denominado CMRO, siglas de Construcción, Mantenimiento, Rehabilitación y Operación. El argumento oficial es que el Sistema Intermunicipal de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado, el SIAPA, no cuenta con recursos suficientes para renovar redes, plantas potabilizadoras, acueductos y sistemas de distribución que requieren inversiones multimillonarias.
El gobierno estatal sostiene que el SIAPA no será vendido ni concesionado integralmente. Sin embargo, partidos de oposición, organizaciones civiles y especialistas advierten que permitir que empresas privadas construyan, rehabiliten y operen componentes estratégicos del sistema puede representar una privatización parcial o funcional, especialmente si los contratos son de largo plazo, garantizan pagos públicos y trasladan al usuario los costos de recuperación de la inversión. (La Silla Rota)
La discusión no es menor. Las experiencias mexicanas demuestran que la participación privada puede generar inversiones, modernización de procesos y mayor capacidad de cobro, pero también suele producir aumentos tarifarios, opacidad contractual, litigios, dependencia tecnológica y pérdida de capacidad regulatoria por parte de los gobiernos.
Una crisis acumulada durante décadas
La emergencia actual no comenzó en 2026. La red hidráulica de Guadalajara arrastra tuberías antiguas, fugas, falta de mantenimiento preventivo, deficiencias en la potabilización y una expansión urbana que no fue acompañada por infraestructura suficiente.
Desde febrero, habitantes de numerosos sectores metropolitanos denunciaron agua con coloración amarilla o café, sedimentos, mal olor y residuos. Algunas estimaciones periodísticas situaron en alrededor de 824 mil a las personas afectadas, mientras que el diagnóstico gubernamental reconoció problemas en cerca de una de cada diez colonias del área metropolitana.
Investigadores de la Universidad de Guadalajara encontraron microorganismos, algas y restos vegetales en muestras domiciliarias, lo que, según los especialistas, evidenció fallas en los procesos de tratamiento y cloración. La institución recomendó evitar el consumo directo del agua de la llave mientras no existieran análisis concluyentes y públicamente accesibles.
El problema tampoco es exclusivamente sanitario. El SIAPA pierde, de acuerdo con diagnósticos citados por organizaciones especializadas, hasta la mitad del agua que introduce en su sistema debido a fugas, tomas irregulares, errores de medición y deficiencias administrativas. Al mismo tiempo, cientos de miles de habitantes carecen de acceso continuo al servicio.
El gobierno calcula que resolver los rezagos estructurales podría requerir alrededor de 20 mil millones de pesos. Entre las obras consideradas aparecen la modernización de la planta potabilizadora de Miravalle, la sustitución de redes, nuevos sistemas de bombeo y un segundo acueducto entre Chapala y Guadalajara. No obstante, especialistas han cuestionado que el plan entregado al Congreso estatal no contiene en todos sus componentes calendarios, fuentes de financiamiento, indicadores de desempeño ni responsabilidades suficientemente precisas.
¿Inversión privada o privatización?
El gobierno de Jalisco insiste en que contratar empresas para determinadas obras no equivale a privatizar el SIAPA. Técnicamente, la distinción puede ser correcta: una concesión integral transfiere por un periodo determinado la prestación directa del servicio, mientras que un contrato CMRO puede limitarse a infraestructura o procesos específicos.
Sin embargo, la diferencia depende del contenido real de los contratos.
Una empresa privada podría construir una planta y entregarla inmediatamente al Estado. Pero también podría financiarla, operarla durante 20 o 30 años y recibir pagos garantizados con recursos presupuestales o ingresos tarifarios. En este segundo escenario, aunque la propiedad formal permanezca en manos públicas, parte sustantiva del control operativo y financiero quedaría en manos particulares.
Por ello, el debate no debería reducirse a responder si el SIAPA “se vende” o “no se vende”. Las preguntas centrales son otras:
¿Quién fijará las tarifas? ¿Quién asumirá las pérdidas si el proyecto fracasa? ¿Quién será propietario de la infraestructura? ¿La empresa recibirá un rendimiento garantizado? ¿Podrá suspenderse el servicio por falta de pago? ¿Los contratos serán públicos? ¿Qué sanciones se aplicarán si no se cumplen las metas? ¿El Estado conservará capacidad técnica para supervisar al operador?
La Constitución mexicana reconoce el derecho de toda persona al acceso, disposición y saneamiento de agua suficiente, salubre, aceptable y asequible. Paralelamente, el artículo 115 asigna a los municipios la responsabilidad de prestar los servicios de agua potable, drenaje, alcantarillado, tratamiento y disposición de aguas residuales. La participación empresarial no elimina estas obligaciones: aun cuando exista un contratista privado, la responsabilidad última continúa siendo del Estado.
Aguascalientes: 30 años de concesión y regreso al modelo público
Aguascalientes fue durante décadas el principal ejemplo mexicano de concesión privada integral del agua. En 1993, el municipio entregó el servicio a la Concesionaria de Agua de Aguascalientes, posteriormente vinculada con Veolia.
El modelo fue presentado como una solución frente a la insuficiencia financiera del organismo municipal, el deterioro de la infraestructura, la baja recaudación y la necesidad de tecnificar la operación.
Durante la concesión se avanzó en micromedición, sistemas comerciales, facturación y eficiencia de cobro. Estudios comparativos llegaron a colocar a Aguascalientes entre las ciudades mexicanas con indicadores relativamente elevados de eficiencia física y comercial. Sin embargo, esos resultados no pueden atribuirse exclusivamente a la propiedad privada: las investigaciones señalan que la eficiencia también está relacionada con cobertura de medidores, capacidad institucional, nivel tarifario, disponibilidad presupuestal y condiciones socioeconómicas. (SciELO México)
El costo político y social del modelo fue significativo. Durante años se acumularon inconformidades por tarifas, cortes, cobros, falta de transparencia, sobreexplotación del acuífero y debilidad del organismo municipal para sancionar a la concesionaria.
Además, la empresa no operó sin apoyo público. Diversos análisis señalaron que la concesión dependió de inversiones, rescates, garantías o infraestructura financiada por autoridades, mientras que el municipio conservó buena parte de los riesgos políticos y ambientales.
En octubre de 2023, el Ayuntamiento de Aguascalientes rechazó ampliar por cinco años la permanencia de Veolia y creó el Modelo Integral de Aguas de Aguascalientes, MIAA, para retomar la gestión pública. La decisión terminó con aproximadamente tres décadas de concesión privada.
El regreso a la operación municipal tampoco resolvió automáticamente los problemas. MIAA ha enfrentado necesidades de inversión, presión tarifaria, fallas de suministro y disputas judiciales relacionadas con la terminación de la concesión. La principal enseñanza es que remunicipalizar no basta si el organismo público no recibe recursos, personal especializado, tecnología y autonomía de gestión.
Balance de Aguascalientes
La concesión mejoró procesos de cobro y medición, pero no solucionó la sobreexplotación del acuífero ni eliminó la dependencia de recursos públicos. El modelo terminó en medio de desgaste social, cuestionamientos regulatorios y litigios.
Saltillo: el modelo mixto que mejoró indicadores, pero elevó tarifas
Saltillo, Coahuila, representa un esquema diferente. En 2001 se constituyó Aguas de Saltillo como empresa mixta, con participación mayoritaria municipal y una participación privada inicialmente vinculada con Aguas de Barcelona.
A diferencia de una concesión total, el municipio mantuvo formalmente la mayoría accionaria. La empresa privada aportó conocimientos técnicos, administración comercial y métodos de operación.
El sistema logró mejoras en continuidad del suministro, micromedición, recuperación de cartera y eficiencia comercial. Algunos estudios consideran que Saltillo desarrolló capacidades institucionales superiores a las observadas en otros organismos públicos.
Sin embargo, la experiencia también estuvo acompañada por incrementos tarifarios, controversias sobre la fórmula de actualización de precios, concentración de información técnica en el socio privado y dificultades para que los representantes públicos y ciudadanos ejercieran un control efectivo.
Investigaciones académicas sobre Saltillo concluyen que el desempeño de un organismo no depende solamente de que sea público o privado, sino de su capacidad institucional: sistemas de información, profesionalización, autonomía operativa, controles, continuidad administrativa y mecanismos efectivos de rendición de cuentas. (SciELO México)
Balance de Saltillo
El modelo mixto produjo resultados operativos favorables en comparación con numerosos organismos municipales, pero generó tensiones por tarifas y gobernanza. Su desempeño relativamente positivo no demuestra que toda privatización funcione, sino que una empresa mixta puede mejorar si existe capacidad técnica, medición y supervisión. El riesgo aparece cuando el socio privado controla la información y el gobierno pierde capacidad para evaluar el contrato.
Cancún, Isla Mujeres y Solidaridad: Aguakan y una concesión permanentemente cuestionada
En Quintana Roo, la empresa Aguakan opera servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento en Cancún, Isla Mujeres, Puerto Morelos y parte de Solidaridad.
La concesionaria afirma haber ampliado redes, construido infraestructura y mantenido una elevada continuidad del suministro. También sostiene que el modelo ha permitido realizar inversiones que los gobiernos locales difícilmente podrían financiar por sí solos.
No obstante, la concesión ha sido objeto de inconformidades por tarifas, cobros, calidad del servicio, falta de agua en determinadas zonas, insuficiencia del drenaje y opacidad en las modificaciones contractuales.
En 2023, una consulta ciudadana realizada en varios municipios se pronunció por terminar anticipadamente la concesión. Desde entonces se han presentado controversias judiciales y administrativas sobre la validez del procedimiento y las posibles indemnizaciones.
La empresa ha señalado que aceptaría una terminación anticipada si recibe una compensación que considere justa. Esta posición ilustra uno de los principales riesgos fiscales de las concesiones: aun cuando el gobierno considere que el operador incumplió, recuperar el servicio puede implicar litigios prolongados o pagos multimillonarios.
Las tarifas autorizadas para 2025 muestran, además, un esquema progresivo que encarece considerablemente el consumo conforme aumenta el volumen utilizado. Para diciembre de ese año, la cuota doméstica básica de hasta 10 metros cúbicos se ubicaba en poco más de 196 pesos, mientras que los bloques superiores aplicaban cargos crecientes por cada metro cúbico adicional.
Balance de Quintana Roo
Aguakan ha realizado infraestructura y consolidado una operación empresarial de largo plazo, pero la ausencia de consenso social, la opacidad contractual y los litigios para terminar la concesión han erosionado la legitimidad del modelo.
Puebla: concesión, aumentos y falta de transparencia
En 2014, el sistema de agua potable de Puebla y municipios conurbados fue concesionado por 30 años a Concesiones Integrales, empresa que opera comercialmente como Agua de Puebla para Todos.
La justificación fue similar a la planteada actualmente en Jalisco: el organismo público se encontraba endeudado, tenía infraestructura deteriorada, enfrentaba baja eficiencia de cobro y requería inversiones que el gobierno no podía financiar inmediatamente.
Desde los primeros años surgieron cuestionamientos por incrementos tarifarios, cortes, cobros por reconexión, deficiencias en la continuidad y falta de transparencia sobre el título de concesión y sus anexos financieros.
Una característica especialmente controvertida fue la reserva inicial de información relacionada con el contrato. Cuando los ciudadanos no conocen las metas, garantías, tasas de retorno, obligaciones de inversión y causas de rescisión, resulta prácticamente imposible evaluar si el concesionario cumple.
La empresa reporta inversiones, mantenimiento y ampliaciones de infraestructura; sin embargo, organizaciones civiles y usuarios sostienen que persisten amplias zonas con tandeos, baja presión o suministro insuficiente.
Balance de Puebla
La concesión estabilizó algunas funciones comerciales y trasladó responsabilidades operativas al consorcio, pero no eliminó la escasez ni garantizó un servicio homogéneo. La opacidad inicial debilitó la confianza pública y convirtió las tarifas en el centro del conflicto.
Ciudad de México: privatización parcial de funciones comerciales
La capital del país no entregó integralmente el servicio, pero desde la década de 1990 contrató empresas privadas para actualizar padrones, instalar medidores, emitir recibos, realizar lecturas y apoyar la recaudación.
Este modelo permitió modernizar ciertos procesos comerciales sin transferir completamente la red ni la responsabilidad pública. No obstante, la participación privada se concentró en actividades susceptibles de generar ingresos —medición, facturación y cobranza—, mientras que la inversión costosa en renovación de tuberías y reducción de fugas continuó dependiendo fundamentalmente del erario.
La experiencia muestra que las empresas suelen tener incentivos para mejorar el cobro, pero no necesariamente para realizar obras de largo plazo cuyo rendimiento financiero es lento o difícil de recuperar.
León: un operador público con lógica empresarial
La experiencia de León, Guanajuato, ofrece un contraste relevante. El Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de León, SAPAL, se mantuvo como organismo público, pero adoptó una administración profesional, tarifas orientadas a recuperar costos, planeación técnica y autonomía operativa.
Entre 2008 y 2018, las tarifas domésticas aumentaron entre 162 y 168 por ciento, según los bloques de consumo analizados. Al mismo tiempo, el organismo fortaleció su capacidad financiera y de inversión.
El caso demuestra que los aumentos de tarifas no son exclusivos de las concesiones privadas. Un organismo público también puede encarecer el servicio cuando intenta recuperar costos, financiar infraestructura o moderar el consumo.
La diferencia fundamental reside en quién controla los excedentes, cómo se toman las decisiones y qué tan accesibles son los mecanismos de rendición de cuentas.
¿Qué resultados deja la privatización de los servicios de agua?
Las experiencias mexicanas no permiten afirmar que todos los modelos privados fracasen ni que todos los sistemas públicos funcionen correctamente. En realidad, muestran resultados mixtos.
Mayor eficiencia comercial
La participación privada suele mejorar la instalación de medidores, actualización de padrones, facturación, cobranza y reducción de cuentas vencidas. Estas son las áreas donde los incentivos empresariales son más claros.
Incrementos tarifarios
Los contratos privados requieren recuperar inversiones, costos financieros, gastos operativos y utilidades. Por ello, las tarifas tienden a aumentar o a actualizarse periódicamente.
Sin subsidios focalizados, las familias de bajos ingresos pueden destinar una proporción creciente de sus recursos al pago del agua o quedar expuestas a restricciones del servicio.
Inversión inicial, pero compromisos incumplidos
Las concesiones pueden acelerar obras durante los primeros años. Sin embargo, evaluaciones internacionales citadas por la propia Conagua han documentado resultados mixtos: algunos concesionarios ampliaron la cobertura, pero no invirtieron la totalidad de los recursos originalmente comprometidos.
Traslado de riesgos al gobierno
Aunque el discurso habitual sostiene que el inversionista privado asume los riesgos, muchos contratos garantizan pagos mínimos, ajustes tarifarios, compensaciones por cambios regulatorios o indemnizaciones por terminación anticipada.
Cuando la demanda, la cobranza o el proyecto no resultan como se esperaba, el costo puede regresar al Estado.
Monopolios sin competencia real
El agua potable es un monopolio natural: no resulta viable instalar varias redes de tuberías paralelas para que los consumidores elijan proveedor.
Por ello, la competencia suele existir únicamente durante la licitación. Una vez firmado el contrato, el usuario queda sujeto a un solo operador. Si el regulador es débil, el concesionario puede obtener una posición de poder superior a la del municipio.
Pérdida de capacidad pública
Cuando una empresa opera durante décadas los sistemas, bases de datos, procesos técnicos y equipos especializados, el gobierno puede perder personal y conocimientos indispensables.
Al terminar el contrato, el municipio podría recibir infraestructura deteriorada sin contar con técnicos capaces de operarla. Aguascalientes mostró la complejidad de reconstruir capacidad pública después de tres décadas de concesión.
Opacidad y litigios
Los contratos suelen contener anexos técnicos, financieros y fórmulas tarifarias de difícil comprensión. En algunos casos se reservan bajo argumentos de secreto comercial.
La opacidad impide que la sociedad conozca cuánto ganará el operador, qué riesgos asume y cuáles permanecen en manos públicas.
El dilema de Jalisco
Jalisco enfrenta una necesidad real de inversión. Mantener el modelo actual sin cambios significaría prolongar fugas, contaminación, tandeos y deterioro de la infraestructura.
Pero la urgencia también puede utilizarse para justificar contratos de largo plazo sin suficiente deliberación.
El mayor riesgo consiste en que el estado entregue a una empresa privada los componentes rentables del sistema —plantas, medición, facturación o cobranza—, mientras el gobierno conserva la deuda, la obligación de subsidiar a usuarios vulnerables y la responsabilidad política cuando el agua no llegue.
También existe el peligro de que los pagos a los contratistas se aseguren mediante incrementos tarifarios o compromisos presupuestales que limiten durante décadas las finanzas estatales y municipales.
Por otra parte, rechazar cualquier colaboración empresarial sin proponer mecanismos alternativos de financiamiento tampoco resolvería la crisis. La infraestructura hidráulica requiere inversiones sostenidas, no solamente anuncios coyunturales.
Condiciones mínimas para evitar una privatización fallida
Antes de aprobar cualquier esquema CMRO, el gobierno y el Congreso de Jalisco tendrían que garantizar:
- Publicación íntegra de contratos, anexos y modelos financieros. No deben existir cláusulas reservadas relacionadas con tarifas, rendimientos, garantías o indemnizaciones.
- Metas verificables. Los contratos deben señalar cuánto disminuirán las fugas, cuántas colonias recibirán agua continua, qué parámetros de calidad deberán cumplirse y en qué fechas.
- Tarifa social protegida. El acceso básico para consumo personal y doméstico debe conservarse como un derecho, con subsidios transparentes para hogares vulnerables.
- Riesgo privado real. Las empresas no deben recibir utilidades garantizadas si incumplen metas de inversión, calidad o continuidad.
- Auditoría independiente. Universidades, colegios profesionales y organizaciones ciudadanas deben tener acceso a la información y a los resultados de laboratorio.
- Fortalecimiento del SIAPA. La contratación privada no puede sustituir la profesionalización del organismo. El SIAPA necesita personal técnico, sistemas propios de información y capacidad para supervisar contratos.
- Cláusulas de terminación claras. El estado debe poder recuperar la operación sin enfrentar indemnizaciones desproporcionadas cuando existan incumplimientos graves.
- Evaluación ambiental y de disponibilidad. Construir más infraestructura no resolverá el problema si las fuentes de abastecimiento están contaminadas, sobreexplotadas o sujetas a conflictos territoriales.
Conclusión: el agua no se privatiza solamente cuando se vende
La experiencia mexicana indica que la privatización del agua rara vez ocurre mediante una venta abierta del organismo público. Generalmente avanza por partes: primero la facturación, después la cobranza, luego una planta potabilizadora, un acueducto, el mantenimiento y finalmente la operación.
Cuando el gobierno pierde capacidad técnica, depende de información proporcionada por la empresa y compromete ingresos futuros para garantizar utilidades, la propiedad formal del organismo se vuelve secundaria. El control efectivo ya se encuentra fuera del ámbito público.
Aguascalientes demostró que una concesión puede mejorar procesos comerciales y, al mismo tiempo, terminar desgastada por tarifas, debilidad regulatoria y dependencia. Saltillo mostró que un modelo mixto puede alcanzar mejores indicadores, pero requiere vigilancia pública constante. Cancún exhibe el elevado costo político y jurídico de intentar terminar una concesión. Puebla confirma que la opacidad contractual destruye la confianza y que la participación privada no garantiza por sí sola agua continua.
Jalisco no necesita elegir entre un SIAPA ineficiente y una privatización sin controles. Necesita construir una tercera vía: inversión suficiente, administración profesional, transparencia radical, regulación independiente y participación ciudadana.
El capital privado puede ser un instrumento para ejecutar determinadas obras. No debe convertirse en el sustituto de la responsabilidad gubernamental ni en el dueño indirecto de un derecho humano.
La pregunta decisiva no es quién pone inicialmente el dinero, sino quién tomará las decisiones, quién absorberá los riesgos y quién pagará la factura durante los próximos 20 o 30 años.
